Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2011

Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2011 on järjeks 2005. aastal läbi viidud samalaadsele juhtimisvaldkonna kaardistamisele. Juhtimisuuringu läbiviimist rahastas EAS Euroopa Sotsiaalfondi vahenditest.

Uuringu käigus küsitleti rohkem kui 200 Eesti juhti. Lisaks viidi läbi intervjuud juhtimiskonsultantide ja juhtimisõppejõududega. Vaadeldi ka juhtimiskirjandust ja -konverentse ning valdkonnas tehtavat teadustööd.

Uuringut läbi viiva töögrupi juht oli TÜ ettevõttemajanduse instituudi juhataja professor Maaja Vadi. Tallinna Tehnikaülikooli töögruppi juhtis organisatsiooni ja juhtimise õppetooli juhataja professor Milvi Tepp, EBSi töögruppi juhtimisinstituudi direktor Tõnu Kaarelson.

Juhtimisvaldkonna uuringu põhijäreldused

Ühetaoline juhtimismudel. Eesti ettevõtteid juhitakse ühetaoliselt ning vähe pööratakse tähelepanu valdkond-likule eripärale ja ettevõtte suurusele. Juhtimises on ettevõtte eripära arvestamine (tegevusvaldkond, suurus, kliendid, pakutav toode/teenus) vajalik ning seetõttu osutab uurimistulemus Eesti ettevõtete haavatavusele. Üdine rahulolu juhtimispraktikatega on ettevõtetes suhteliselt kõrge, kuid uurimuse alusel võib väita, et ennast hinnatakse kõrge-malt, kui selleks põhjust on.

Tsentraalne juhtimine. Paljud ettevõtted on liialt tsentraliseeritud (otsuseid langetatakse keskselt), sõltumata nende suurusest ja tegevusvaldkonnast. Planeerimisel osalevad valdavalt omanikud ja tippjuhid ning keskjuhte kaasatakse ebapiisavalt. Samas tõi uuring välja, et mida enam kaasatakse strateegilisse planeerimisse keskjuhte ja esm¬tasandi juhte, seda kõrgem hinnang antakse suhetele huvigruppidega ja sidususele ühiskonnaga tervikuna. See võib olla tingitud sellest, et sageli on just esmatasandi töötajad, spetsialistid ja esmatasandi juhid otsekontaktis huvigruppidega (nt teenindusorganisatsioonides), mistõttu nad on paremini informeeritud huvigruppide ootustest ja huvidest. Seega võimaldab esmatasandi töötajate kaasamine paremini arvesse võtta huvigruppide ootusi ja integreerida neid ettevõtte tegevuskavadesse.

Kui keskjuhid on kaasatud planeerimisse, siis osalevad selles protsessis tipp- ja esmatasandi juhid, spetsialistid, esmatasandi töötajad ja konsultandid. Loomulikult pole nimetatud osapooled kaasatud planeerimisse üheaegselt, kuid keskjuhid aitavad luua sildu erinevate osalejate vahel. Samas selgus, et kui omanikud on kaasatud, siis keskjuhid ilmselt ei osale planeerimises. Seega on keskjuhtide osalemise määr kavandamistegevustes kindel indikaator, mis näitab kui laialdast ringi ettevõtte töötajaid planeerimisprotsessi kaasatakse.

Omaniku liiga suur roll. Ettevõtte omanik võib olla nii kasvumootori kui ka -pidur. Omanikud mängivad eriti suurt rolli juhul, kui nad on ettevõtte igapäevasesse juhtimisse aktiivselt kaasatud. Sellisel puhul kaasatakse kõikide tasandite juhte tegevuskavade väljatöötamisse oluliselt vähem kui juhul, mil omanik aktiivselt juhtimisse ei sekku. Ainuisikuline otsustamine võib küll aidata kiiresti ja radikaalselt reageerida keskkonnast tulevatele probleemidele, kuid ühe isiku teadmiste, kogemuste ja teabe hulk ei võimalda siiski näha terviklikult isegi väikeste ettevõtete tegevuse seisukohalt olulisi tegureid, rääkimata suurte ja keskmiste ettevõtete võimalusi ja ohte.

Visiooni puudumine. Ettevõtted on teadvustanud planeerimise vajadust, kuid valdavalt tehakse lühiajalisi plaane. Plaanid on seotud eelkõige finantsteguritega ning puudu jääb tuleviku¬perspek-tiivist, sh arvestatakse vähe turu, tehnoloogia ja tööjõu võimalustega. Plaanide koostamises osalevad kõige suuremal määral tippjuhid, kuid keskseks saab siin pidada keskjuhte, kelle kaasamine või mittekaasamine seostub kõigi ülejäänud osapooltega.

Siseturukesksus. Ettevõtete huvi ja ambitsiooni rahvus¬vahelistumise osas tuleb hinnata tagasi-hoidlikuks ning see on Eesti tulevikuperspektiive arvestades problemaatiline. Neis ettevõtetes, kus rahvusvahelistumisega aga juba tegeletakse, on ka juhtimisalane tegevus süsteemsem.

Väliskapitalil põhinevate ettevõtetega strateegilised erinevused. Erinevused ilmnesid kodumaiste ja väliskapitalil põhinevate ettevõtete strateegilise planeerimise rõhuasetustes: viimastes keskenduti rohkem emafirma strateegia elluviimise küsimustele, uute klientide saamisele ja heade töötajate leidmisele. Eesti ettevõtete ees seisvad strateegilised küsimused olid üldisemad (kuid samas strateegiliselt suurema kaaluga): millisel turul tegutseda ja millistele valdkondadele keskenduda. Seega ei osutunud õigeks eeldus, et välis¬ettevõtetest saab Eesti ettevõtetesse üle tuua strateegilise planeerimise kogemust.

Paindumatu töökorraldus. Töö organiseerimisel rakendatakse valdavalt tavapäraseid töövorme ning töö¬suhete, -aja ja -koha osas ei olda paindlikud. Kuigi ettevõtte põhiprotsessid on üld¬joontes läbi mõeldud, vajab personalitöö mõtestamist ja süsteemsemat korraldamist.

Üheplaaniline motiveerimissüsteem. Mõjutamise ja motiveerimise juures peetakse oluliseks palga ja tasudega seotud tegureid ning töötajate arengut toetavate vahendite kasutamist on motiveerimisel vähem, ehkki tunnetatakse mitterahaliste võtete rakendamise vajadust. Kui uudseid juhti¬misvõtteid rakendatakse, siis on motiveerimine ka mitmekesisem.

Nõrgad juhtimiskoolitused. Koolitus- ja konsultatsiooniteenuse pakkumine on mitmekesine, kuid ettevõtete hin-nang teenuste kvaliteedile on suhteliselt madal. Koolitusfirmad on muutunud vahen-dusteenuste osutajateks, mis mõjutab teenuste kvaliteeti ja piirab omatoodete aren-damist. Koolitus- ja konsultatsioonifirmade arengut pärsivad turu väiksus, juhtimisvald-konnas osalejate ühetaoline tagapõhi ja vähene rahvusvaheline kogemus. Kuigi ettevõtted tunnetavad vajadust tegevusvaldkonda arvestatavate koolituste ja konsultatsioonide järele, on need ettevõtte eri¬päraga vähe seotud. Koolituste sisu lähtub suuremal määral töötajate soovidest ja moevooludest, kuid vähemal määral ettevõtte arengukavast.

Sisekoolituste osakaal tõusnud. Võrreldes 2005. aastaga on koolituste osas oluliselt suurenenud sisekoolituse tähtsus, avalikku koolitust on koolitusfirmadel järjest raskem müüa.

Sisekoolituste osakaalu suurenemine on seotud mitme asjaoluga:

• ettevõtted on eripalgelised, erineva arengutasemega, erinevate probleemidega ning taha¬vad koolitust, mis oleks kohandatud nende vajadustele;
• paljud rahvusvahelise taustaga ettevõtted kasutavad oma emafirmade ressursse vajalike koolituste läbiviimiseks;
• majanduslanguse ajal vähendati jõuliselt koolitusele tehtavaid kulutusi ning ettevõtted hakkasid kasutama oma kogenud töötajaid esmatasandile vajaliku koolituse tegemiseks.

Rahulolu strateegilise juhtimise ja tootmise konsultatsioonidega kõrgeim. Juhtimisalase konsultatsiooni osas oldi kõige enam rahul strateegilise juhtimise ja tootmise ning personali¬juhtimise valdkonnas pakutud konsultatsiooniteenusega. Üldine tendents on, et Eesti konsultantidega oldi mõnevõrra rohkem rahul kui väliskonsultantidega, kuigi siin on mõningaid erandeid. Võrreldes Eesti konsultantidega oldi rohkem rahul väliskonsultantide poolt pakutud tootearenduse valdkonna teenusega. Ka innovatsiooni ja tootmise valdkonnas pakutud teenust hinnati väliskonsultantide osas pisut paremaks kui Eesti konsultantide poolt pakutavat. Seega on innovatsioon ja tootearendus Eesti konsultantide kõige madalamalt hin¬natud valdkonnad, ehkki teiste teemade osas oli hinnang Eesti konsultantidele märkimis¬väär¬selt kõrgem.

Vähene välise nõustamise kaasamine. Konsultantide kaasamise osas jäi kõlama seisukoht, et Eesti ettevõtetes loetakse seda üldiselt negatiivse tähendusega tegevuseks (st et juhtkond justkui ei saa ise hakkama; “mis juhtkond ta on, kui peab kusagilt nõu küsima”). Pigem olid juhid valmis ise lahendusi välja mõtlema ja õppima läbi katse-eksituse meetodi kui kasutama abi väljastpoolt organisatsiooni.

Koolitusvajadust hinnatakse tagasihoidlikuks. Ettevõtted ei hinda koolitusvajadust järgneva kolme aasta jooksul eriti kõrgeks. Kõige rohkem tajutakse arenguvajadust meeskonna juhtimise või koostööalaste kompetentside arendamise osas, aga ka turgude, toodete ja müügiga seotud koolituste osas. Tagasihoidlikumaks hinnatakse arengusoove rahvus¬vahe¬listumise ja projektidega seotud koolituste lõikes. Madal nõudlus rahvusvahelistumise koo-lituste osas on põhjendatav sellega, et paljud ettevõtted pole võtnud rahvusvahelistumist oma prioriteediks ning seetõttu puudub ka vajadus vastava teadmuse järele. See on omakorda märk sellest, et siseturule orienteeritus võib endiselt olla ettevõtetes valdavaks mõtteviisiks.

Juhtide nõrgad küljed. Juhtimiskonsultandid näevad Eesti juhtide nõrkade külgedena eelkõige:
vähest koostöövalmidust,

• enesekesksust ja vähest avatust teistsugusele arvamusele,
• rahvusvahelistumise kompetentsi puudumist.

Selline hoiak toetab Eesti-keskset tegevust ja vähendab võimalusi liikuda välisturgudele ning seal ka edukalt tegutseda.

Juhtide tugevused. Eesti juhtide tugevamate külgedena näevad juhtimiskonsultandid:

• pragmaatilisust,
• võimet kiiresti ja julgelt otsustada,
• tugevat tehnilist kompetentsi.

Kokkuvõtlikud soovitused. Olulisemad soovitused juhtimisvaldkonna tõhustamiseks:

• Vajalikud on koolitused ja konsultatsioonid omanikele.
• Kriitiline on keskjuhtide arendamine.
• Vajalikud on vahetud kokkupuuted “samasse liigasse” kuuluvate ettevõtetega välismaalt, aga ka Eesti-sisene kogemustevahetus.
• Oluline on tekitada sisuline koostöö juhtimisvaldkonnas osalejate (juhid, omanikud, koolitus- ja konsultatsiooniteenuste pakkujad, haridusasutused) vahel.

Uuring on täismahus kättesaadav EASi kodulehel: lae alla siit

Lisaks: 2005. aastal läbi viidud samalaadne juhtimisvaldkonna kaardistamine